1 中小混凝土企業(yè)的困惑與迷茫
近幾個月以來，筆者在和中小商混企業(yè)交流的過程中，對方幾乎不約而同問同樣一個問題，現(xiàn)在水泥企業(yè)大舉并購進(jìn)入商品混凝土領(lǐng)域，已經(jīng)或即將到達(dá)本企業(yè)所在的區(qū)域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個問題，筆者認(rèn)為，絕大多數(shù)的商混企業(yè)，是沒有弄清楚行業(yè)格局演進(jìn)的趨勢，不清楚企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，更不明白為了這樣的戰(zhàn)略選擇企業(yè)應(yīng)該重點解決什么問題。
2 行業(yè)格局演進(jìn)趨勢和中小商混企業(yè)可能的選擇
行業(yè)格局演進(jìn)趨勢中，有兩大趨勢應(yīng)該認(rèn)識清楚。
?。?）商混行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和水泥企業(yè)并購進(jìn)入不可避免
中國商混行業(yè)屬于高能耗、高污染的行業(yè)，國家財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策，都將進(jìn)行越來越嚴(yán)格的限制，同時商混行業(yè)整體產(chǎn)能早已嚴(yán)重過剩，市場秩序亟待規(guī)范，而水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入為該行業(yè)提供了一個規(guī)范整合的契機。
同時，對比國際商混巨頭西麥斯公司和國內(nèi)代表性企業(yè)冀東商混我們可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的西麥斯公司，年產(chǎn)近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的冀東商混，2011年僅年產(chǎn)1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產(chǎn)量規(guī)模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經(jīng)驗，國內(nèi)市場巨大的市場規(guī)模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業(yè)未來進(jìn)一步并購擴張，提供了巨大空間。
?。?）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業(yè)難以獨霸天下
雖然水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入不可避免，但市場絕對不只是它們的天下。
根據(jù)盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業(yè)中，水泥背景商混集團(tuán)、建工/房地產(chǎn)背景商混集團(tuán)、純混凝土背景商混集團(tuán)，不可避免地成為該行業(yè)的三大重要勢力。
而具體到各個地級以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區(qū)域后期的并購成本將會越來越高，這將導(dǎo)致大集團(tuán)的并購會適可而止；同時中小商混企業(yè)船小好調(diào)頭，在市場形勢好、利潤空間大的時候會努力奮發(fā)，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時候會選擇蟄伏，因此未來區(qū)域市場上除了三大重要勢力以外，勢必要繼續(xù)存活一批中小型商混企業(yè)。
為應(yīng)對以上格局演變，中小商混企業(yè)未來存在如下三種選擇。
（1）做大做強，成為獨立混凝土集團(tuán)企業(yè)和區(qū)域市場重要玩家。
?。?）被并購，成為商混行業(yè)三大重要勢力的一部分。
（3）繼續(xù)作為獨立的中小企業(yè)存在，但是要付出夾縫中生存的代價，也要做好最后可能被迫出局的準(zhǔn)備。
企業(yè)要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內(nèi)心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對企業(yè)本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業(yè)選擇成為獨立商混集團(tuán)的四大挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施
中小商混企業(yè)選擇成為獨立的商混集團(tuán)，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰(zhàn)。
?。?）戰(zhàn)略視野格局的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點，往往是一時一事，是被動應(yīng)對市場形勢的變化。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該提升自己的戰(zhàn)略視野，學(xué)會從長遠(yuǎn)來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學(xué)會從行業(yè)、國家及區(qū)域的角度來看問題；轉(zhuǎn)變自己的思維習(xí)慣，學(xué)會提前分析提早規(guī)劃工作而不是被動適應(yīng)。
?。?）商業(yè)模式和核心競爭力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，中小商混企業(yè)往往靠低價格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內(nèi)部管理簡單粗放，成本高企、質(zhì)量不穩(wěn)，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業(yè)獨特的核心競爭力和獨特的商業(yè)模式。
而在確定明確的目標(biāo)之后，原有的特點將難以為繼，企業(yè)務(wù)必要形成自己獨特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個獨特的競爭力“標(biāo)簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
?。?）資源整合能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點，往往是客戶和地方政府與社會資源。
而在確定明確的目標(biāo)之后，管理者應(yīng)該學(xué)會從未來戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力出發(fā)，來重新認(rèn)識自身的資源和能力現(xiàn)狀，重新規(guī)劃自己的資源整合的重點，在繼續(xù)掌控好客戶和地方政府與社會資源的基礎(chǔ)上，尤其重點強化資本市場資源的整合，強化產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的整合，強化人才資源的整合。
?。?）經(jīng)營人才能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者往往經(jīng)常視人為勞動力、為工具，出發(fā)點是為我所用，是“單贏心態(tài)”。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，逐步學(xué)會經(jīng)營人才，學(xué)會尊重人才的各方面的正常需求，學(xué)會以“雙贏心態(tài)”來打造優(yōu)秀人才成長的平臺，為優(yōu)秀人才的成長提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會并匹配必要的預(yù)算，為新的優(yōu)秀人才的進(jìn)入打開通道，學(xué)會真正發(fā)自內(nèi)心地幫助人才“求名求利求發(fā)展”。同時，最高管理者在和優(yōu)秀人才的磨合過程中，要逐步學(xué)會“將將”而不是“將兵”，逐步學(xué)會“識己之短、用人所長”，學(xué)會以開放的心態(tài)來對待核心經(jīng)理人團(tuán)隊，學(xué)會以職業(yè)化的心態(tài)來發(fā)揮核心家族成員的作用，更要學(xué)會為核心經(jīng)理人團(tuán)隊發(fā)揮好作用而創(chuàng)造條件。
4 中小商混企業(yè)選擇被并購的三大挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施
中小商混企業(yè)選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰(zhàn)。
?。?）不清楚并購方選擇被并購目標(biāo)對象的標(biāo)準(zhǔn)
如果不清楚被并購方選擇目標(biāo)對象的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據(jù)筆者對水泥背景商混集團(tuán)的研究，并購方當(dāng)然會注重被并購方的資質(zhì)、地段、經(jīng)營業(yè)績和市場地位，因為這關(guān)系到合并報表的好壞；但是，并購方更會關(guān)注被并購方業(yè)績背后的深層次因素，因為這關(guān)系到長遠(yuǎn)的業(yè)績。
具體來說，應(yīng)該包括以下幾點。A，客戶的掌控能力。客戶的掌控能力意味著客戶的忠誠度和美譽度，這是業(yè)績的基礎(chǔ)，而客戶忠誠度和美譽度的背后，往往就是企業(yè)的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會選擇你”。B，管理的規(guī)范程度。管理的規(guī)范化往往意味著和戰(zhàn)略相匹配的架構(gòu)，明晰的權(quán)力和責(zé)任，清晰而標(biāo)準(zhǔn)化的流程，配合高效的內(nèi)部供應(yīng)鏈，強有力的管控體系和過程管理工具，獎懲規(guī)則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團(tuán)隊的素質(zhì)能力。這包括團(tuán)隊領(lǐng)袖的事業(yè)心和格局，也包括了團(tuán)隊成員的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力，以及這個團(tuán)隊的內(nèi)聚力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業(yè)在以上三個方面表現(xiàn)不足夠好，那這三個方面，就是中小商混企業(yè)管理提升的核心方向。
?。?）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優(yōu)缺點，企業(yè)就會沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會出局；對于中小商混企業(yè)的投資人來講，好處在于可以實現(xiàn)投資收益的一次性變現(xiàn)和大批現(xiàn)金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業(yè)，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保持股份，并且負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)，同時從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對賭的形式來保證業(yè)績，而被并購方股東則要以差額利潤現(xiàn)金補償或股份折抵的方式來承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績，同時要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保有股份，但經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)之后，會從董事會層面發(fā)揮一些作用，又不需要對經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，似乎少了一些責(zé)任和壓力，但往往也會有大權(quán)旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關(guān)鍵在于中小商混企業(yè)股東的選擇。
?。?）不清楚如何進(jìn)行并購博弈及準(zhǔn)備
企業(yè)并購不同于日常的經(jīng)營活動，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個好的結(jié)果，對于中小商混企業(yè)來講尤其重要。
理性的并購者為了規(guī)避并購風(fēng)險，一般會求助于專門的會計審計事務(wù)所和律師事務(wù)所。會計審計機構(gòu)的關(guān)注重點，在于經(jīng)營業(yè)績的審計以及財務(wù)管理規(guī)范化程度的評估；律師事務(wù)所的關(guān)注重點，在于法律風(fēng)險的評估以及合同條款法律文本的設(shè)計；而對管理團(tuán)隊的盡職調(diào)查評估，往往由并購方的高管團(tuán)隊來完成（必要時也會求助于專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因為準(zhǔn)備不夠、找不到專業(yè)機構(gòu)、或看不到專業(yè)機構(gòu)的價值不愿意承擔(dān)相關(guān)成本等原因，要么最后被對方放棄，白白耗費時間精力；要么最后被價值低估，收益受損。
這其中，有四點尤其重要。A，財務(wù)體系的規(guī)范化及準(zhǔn)備，這個方面中小商混企業(yè)往往是弱點，自己不懂得如何規(guī)范，務(wù)必要求助于專業(yè)機構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助。B,管理團(tuán)隊的盡職調(diào)查準(zhǔn)備，也務(wù)必要請專業(yè)機構(gòu)的人士提前進(jìn)行輔導(dǎo)，必要時進(jìn)行模擬演練。C,合同條款的把關(guān)，也務(wù)必請有豐富經(jīng)驗的律所進(jìn)行協(xié)助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導(dǎo)，中小商混企業(yè)往往在并購事務(wù)方面的談判經(jīng)驗幾乎為零，但對方身經(jīng)百戰(zhàn)，因此，專業(yè)機構(gòu)的幫助也必不可少。
5 小結(jié)
無論中小商混企業(yè)喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業(yè)要弄清楚行業(yè)格局演變的規(guī)律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規(guī)律，就不恐懼。
其次，中小商混企業(yè)要做出自己理智的選擇，這種選擇不應(yīng)該違背最高管理者內(nèi)心的意愿，同時也不應(yīng)該受制于企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結(jié)果。選擇做強做大固然值得敬佩，選擇被并購?fù)瑯訜o可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動。無論是選擇做大做強還是被并購，企業(yè)自身當(dāng)前的資源能力現(xiàn)狀顯然都不足于成功應(yīng)對，最高管理者和管理團(tuán)隊加強學(xué)習(xí)固然重要，但專業(yè)機構(gòu)的資源支持也一定不能排斥。
近幾個月以來，筆者在和中小商混企業(yè)交流的過程中，對方幾乎不約而同問同樣一個問題，現(xiàn)在水泥企業(yè)大舉并購進(jìn)入商品混凝土領(lǐng)域，已經(jīng)或即將到達(dá)本企業(yè)所在的區(qū)域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個問題，筆者認(rèn)為，絕大多數(shù)的商混企業(yè)，是沒有弄清楚行業(yè)格局演進(jìn)的趨勢，不清楚企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，更不明白為了這樣的戰(zhàn)略選擇企業(yè)應(yīng)該重點解決什么問題。
2 行業(yè)格局演進(jìn)趨勢和中小商混企業(yè)可能的選擇
行業(yè)格局演進(jìn)趨勢中，有兩大趨勢應(yīng)該認(rèn)識清楚。
?。?）商混行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和水泥企業(yè)并購進(jìn)入不可避免
中國商混行業(yè)屬于高能耗、高污染的行業(yè)，國家財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策，都將進(jìn)行越來越嚴(yán)格的限制，同時商混行業(yè)整體產(chǎn)能早已嚴(yán)重過剩，市場秩序亟待規(guī)范，而水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入為該行業(yè)提供了一個規(guī)范整合的契機。
同時，對比國際商混巨頭西麥斯公司和國內(nèi)代表性企業(yè)冀東商混我們可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的西麥斯公司，年產(chǎn)近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的冀東商混，2011年僅年產(chǎn)1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產(chǎn)量規(guī)模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經(jīng)驗，國內(nèi)市場巨大的市場規(guī)模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業(yè)未來進(jìn)一步并購擴張，提供了巨大空間。
?。?）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業(yè)難以獨霸天下
雖然水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入不可避免，但市場絕對不只是它們的天下。
根據(jù)盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業(yè)中，水泥背景商混集團(tuán)、建工/房地產(chǎn)背景商混集團(tuán)、純混凝土背景商混集團(tuán)，不可避免地成為該行業(yè)的三大重要勢力。
而具體到各個地級以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區(qū)域后期的并購成本將會越來越高，這將導(dǎo)致大集團(tuán)的并購會適可而止；同時中小商混企業(yè)船小好調(diào)頭，在市場形勢好、利潤空間大的時候會努力奮發(fā)，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時候會選擇蟄伏，因此未來區(qū)域市場上除了三大重要勢力以外，勢必要繼續(xù)存活一批中小型商混企業(yè)。
為應(yīng)對以上格局演變，中小商混企業(yè)未來存在如下三種選擇。
（1）做大做強，成為獨立混凝土集團(tuán)企業(yè)和區(qū)域市場重要玩家。
?。?）被并購，成為商混行業(yè)三大重要勢力的一部分。
（3）繼續(xù)作為獨立的中小企業(yè)存在，但是要付出夾縫中生存的代價，也要做好最后可能被迫出局的準(zhǔn)備。
企業(yè)要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內(nèi)心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對企業(yè)本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業(yè)選擇成為獨立商混集團(tuán)的四大挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施
中小商混企業(yè)選擇成為獨立的商混集團(tuán)，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰(zhàn)。
?。?）戰(zhàn)略視野格局的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點，往往是一時一事，是被動應(yīng)對市場形勢的變化。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該提升自己的戰(zhàn)略視野，學(xué)會從長遠(yuǎn)來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學(xué)會從行業(yè)、國家及區(qū)域的角度來看問題；轉(zhuǎn)變自己的思維習(xí)慣，學(xué)會提前分析提早規(guī)劃工作而不是被動適應(yīng)。
?。?）商業(yè)模式和核心競爭力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，中小商混企業(yè)往往靠低價格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內(nèi)部管理簡單粗放，成本高企、質(zhì)量不穩(wěn)，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業(yè)獨特的核心競爭力和獨特的商業(yè)模式。
而在確定明確的目標(biāo)之后，原有的特點將難以為繼，企業(yè)務(wù)必要形成自己獨特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個獨特的競爭力“標(biāo)簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
?。?）資源整合能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點，往往是客戶和地方政府與社會資源。
而在確定明確的目標(biāo)之后，管理者應(yīng)該學(xué)會從未來戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力出發(fā)，來重新認(rèn)識自身的資源和能力現(xiàn)狀，重新規(guī)劃自己的資源整合的重點，在繼續(xù)掌控好客戶和地方政府與社會資源的基礎(chǔ)上，尤其重點強化資本市場資源的整合，強化產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的整合，強化人才資源的整合。
?。?）經(jīng)營人才能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者往往經(jīng)常視人為勞動力、為工具，出發(fā)點是為我所用，是“單贏心態(tài)”。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，逐步學(xué)會經(jīng)營人才，學(xué)會尊重人才的各方面的正常需求，學(xué)會以“雙贏心態(tài)”來打造優(yōu)秀人才成長的平臺，為優(yōu)秀人才的成長提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會并匹配必要的預(yù)算，為新的優(yōu)秀人才的進(jìn)入打開通道，學(xué)會真正發(fā)自內(nèi)心地幫助人才“求名求利求發(fā)展”。同時，最高管理者在和優(yōu)秀人才的磨合過程中，要逐步學(xué)會“將將”而不是“將兵”，逐步學(xué)會“識己之短、用人所長”，學(xué)會以開放的心態(tài)來對待核心經(jīng)理人團(tuán)隊，學(xué)會以職業(yè)化的心態(tài)來發(fā)揮核心家族成員的作用，更要學(xué)會為核心經(jīng)理人團(tuán)隊發(fā)揮好作用而創(chuàng)造條件。
4 中小商混企業(yè)選擇被并購的三大挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施
中小商混企業(yè)選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰(zhàn)。
?。?）不清楚并購方選擇被并購目標(biāo)對象的標(biāo)準(zhǔn)
如果不清楚被并購方選擇目標(biāo)對象的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據(jù)筆者對水泥背景商混集團(tuán)的研究，并購方當(dāng)然會注重被并購方的資質(zhì)、地段、經(jīng)營業(yè)績和市場地位，因為這關(guān)系到合并報表的好壞；但是，并購方更會關(guān)注被并購方業(yè)績背后的深層次因素，因為這關(guān)系到長遠(yuǎn)的業(yè)績。
具體來說，應(yīng)該包括以下幾點。A，客戶的掌控能力。客戶的掌控能力意味著客戶的忠誠度和美譽度，這是業(yè)績的基礎(chǔ)，而客戶忠誠度和美譽度的背后，往往就是企業(yè)的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會選擇你”。B，管理的規(guī)范程度。管理的規(guī)范化往往意味著和戰(zhàn)略相匹配的架構(gòu)，明晰的權(quán)力和責(zé)任，清晰而標(biāo)準(zhǔn)化的流程，配合高效的內(nèi)部供應(yīng)鏈，強有力的管控體系和過程管理工具，獎懲規(guī)則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團(tuán)隊的素質(zhì)能力。這包括團(tuán)隊領(lǐng)袖的事業(yè)心和格局，也包括了團(tuán)隊成員的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力，以及這個團(tuán)隊的內(nèi)聚力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業(yè)在以上三個方面表現(xiàn)不足夠好，那這三個方面，就是中小商混企業(yè)管理提升的核心方向。
?。?）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優(yōu)缺點，企業(yè)就會沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會出局；對于中小商混企業(yè)的投資人來講，好處在于可以實現(xiàn)投資收益的一次性變現(xiàn)和大批現(xiàn)金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業(yè)，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保持股份，并且負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)，同時從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對賭的形式來保證業(yè)績，而被并購方股東則要以差額利潤現(xiàn)金補償或股份折抵的方式來承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績，同時要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保有股份，但經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)之后，會從董事會層面發(fā)揮一些作用，又不需要對經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，似乎少了一些責(zé)任和壓力，但往往也會有大權(quán)旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關(guān)鍵在于中小商混企業(yè)股東的選擇。
?。?）不清楚如何進(jìn)行并購博弈及準(zhǔn)備
企業(yè)并購不同于日常的經(jīng)營活動，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個好的結(jié)果，對于中小商混企業(yè)來講尤其重要。
理性的并購者為了規(guī)避并購風(fēng)險，一般會求助于專門的會計審計事務(wù)所和律師事務(wù)所。會計審計機構(gòu)的關(guān)注重點，在于經(jīng)營業(yè)績的審計以及財務(wù)管理規(guī)范化程度的評估；律師事務(wù)所的關(guān)注重點，在于法律風(fēng)險的評估以及合同條款法律文本的設(shè)計；而對管理團(tuán)隊的盡職調(diào)查評估，往往由并購方的高管團(tuán)隊來完成（必要時也會求助于專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因為準(zhǔn)備不夠、找不到專業(yè)機構(gòu)、或看不到專業(yè)機構(gòu)的價值不愿意承擔(dān)相關(guān)成本等原因，要么最后被對方放棄，白白耗費時間精力；要么最后被價值低估，收益受損。
這其中，有四點尤其重要。A，財務(wù)體系的規(guī)范化及準(zhǔn)備，這個方面中小商混企業(yè)往往是弱點，自己不懂得如何規(guī)范，務(wù)必要求助于專業(yè)機構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助。B,管理團(tuán)隊的盡職調(diào)查準(zhǔn)備，也務(wù)必要請專業(yè)機構(gòu)的人士提前進(jìn)行輔導(dǎo)，必要時進(jìn)行模擬演練。C,合同條款的把關(guān)，也務(wù)必請有豐富經(jīng)驗的律所進(jìn)行協(xié)助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導(dǎo)，中小商混企業(yè)往往在并購事務(wù)方面的談判經(jīng)驗幾乎為零，但對方身經(jīng)百戰(zhàn)，因此，專業(yè)機構(gòu)的幫助也必不可少。
5 小結(jié)
無論中小商混企業(yè)喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業(yè)要弄清楚行業(yè)格局演變的規(guī)律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規(guī)律，就不恐懼。
其次，中小商混企業(yè)要做出自己理智的選擇，這種選擇不應(yīng)該違背最高管理者內(nèi)心的意愿，同時也不應(yīng)該受制于企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結(jié)果。選擇做強做大固然值得敬佩，選擇被并購?fù)瑯訜o可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動。無論是選擇做大做強還是被并購，企業(yè)自身當(dāng)前的資源能力現(xiàn)狀顯然都不足于成功應(yīng)對，最高管理者和管理團(tuán)隊加強學(xué)習(xí)固然重要，但專業(yè)機構(gòu)的資源支持也一定不能排斥。
