三招解決商品混凝土企業(yè)經(jīng)營難題

     應收賬款超過總銷售額的2/3，公司陷入現(xiàn)金流危機；銷售人員掌握著大客戶資源各自為戰(zhàn)，搶單倒單時有發(fā)生，甚至功高鎮(zhèn)主、鉗制公司；虛報市場費用成風，無心開發(fā)新客戶……如何解決這些混凝土銷售中的常見問題？

    中國的商品混凝土企業(yè)由于行業(yè)處在高速發(fā)展期，還沒有形成良好的市場規(guī)則，加上經(jīng)營者自身經(jīng)驗問題，往往會遇到應收帳款過道等諸多經(jīng)營問題。中國混凝土網(wǎng)推薦本文，冀希給予混凝土行業(yè)的企業(yè)家以一定的啟示。

   天華公司（化名）從事商品混凝土的生產(chǎn)和銷售。為了集中客戶資源，合理安排資金和人力，決定合并旗下三個攪拌站，集中統(tǒng)一管理三個攪拌站各自的生產(chǎn)、營銷隊伍。在資源整合之后，總部卻發(fā)現(xiàn)了一系列問題：

    一、應收賬款過高

    2004年三個站的總銷售額為3.5億元，結果應收賬款達2.5億元，導致現(xiàn)金流嚴重不暢，運營困難。這是由項目尾款累計和合同墊支款過多導致的，究其根本，則與銷售人員考核制度及客戶管理制度密切相關。

    1．公司常在項目款還沒有完全收回時，就全部結算銷售人員的獎金。尾款回收事不關己，銷售人員自然缺乏追繳動力，項目尾款越積越多。

    2．業(yè)務人員開發(fā)客戶時，缺乏嚴格的客戶信譽審核制度，監(jiān)督客戶不力，沒有隨時掌握客戶的資金財務狀況，為回收尾款帶來難題。

    3．不少客戶資金周轉(zhuǎn)困難，用原材料、固定資產(chǎn)抵交應收賬款，而公司拒絕此類抵交，導致死賬增多。

    二、客戶開發(fā)管理不當

    1．客戶的信息全部分散在銷售人員手里，缺乏統(tǒng)一管理，銷售人員各自為戰(zhàn)，客戶開發(fā)不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。

    2．新老客戶比例失衡：

    近3年來，新老客戶的比例小于1∶3，而新老客戶工程量比例大于1∶3，說明新客戶平均單項工程量高，但新客戶數(shù)量偏少，說明公司開發(fā)新客戶不力。原因有二：

    一是工程項目往往依靠客戶關系，開發(fā)新客戶就要開發(fā)新關系，難度遠大于老客戶；

    二是公司缺少客戶信用評價體系，評價客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，新客戶勢必帶有高風險，容易造成呆、壞賬，于是公司和業(yè)務人員都畏首畏尾，新客戶開發(fā)難有突破。

    3．客戶開發(fā)費用管理不善，銷售人員的銷售費用率嚴重不平衡，最高的3.40元/方，最低的0.17元/方，虛報客戶開發(fā)費用的現(xiàn)象較為嚴重。虛報費用來得輕松，甚至成了部分業(yè)務員的主要收入，銷售提成、項目尾款的追繳激勵則難有成效，開發(fā)新客戶更沒了動力。

    4．缺乏必要的客戶信息管理和客戶資信調(diào)查，選擇客戶草率：報價、投標流程，全憑銷售員一張嘴定價，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領導簽字蓋章；客戶資源無法共享，業(yè)務人員各自為戰(zhàn)，客戶資信判斷失誤，收款風險陡增。

    三、銷售人員搶單倒單

    1．搶單：每個銷售人員都有任務指標，任務指標過高時，就會壓價爭奪客戶。而公司沒有劃分業(yè)務人員的銷售區(qū)域或客戶類型，業(yè)務人員自然“搶到一個賺一個”，開發(fā)客戶草率。

    2．倒單：公司以銷量作為考核的唯一指標，內(nèi)部激勵措施過于片面，一些老員工或擁有大客戶資源的員工，能輕松完成或超額完成任務；而一些新員工，或只有零星客戶的員工，卻很難達成目標。他們之間的報酬差異甚大，有人干脆將一些客戶資源轉(zhuǎn)給其他小型攪拌站，獲取高額提成。

    搶單、倒單日益嚴重，不僅導致市場占有率逐步下滑，還破壞了公司聲譽。

 解決方案

    一、全民皆兵收賬款

    1.應收賬款與獎罰掛鉤。

    對陳年舊賬，公司建立了分類催收激勵制度。

    ☆A類欠款是合同主體結構完成后15個月內(nèi)的賬款，或是半年內(nèi)欠款一直沒有動靜的。其責任部門是銷售部，在財務部的配合下核準款項，督促該項目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計劃和結算情況。

    同時，將業(yè)務人員的收入與應收賬款的回收進度嚴格掛鉤：業(yè)務人員只有完成工程項目100％收款之后，才能拿到全部提成；業(yè)務人員在收款中發(fā)生的費用，可以以借支方式到財務領取，但借支的比例也與回款比例掛鉤，全部回款后，才能在銷售費用中核銷借支。

    ☆B類欠款是工程項目主體封頂超過18個月仍未收回的，或者超過合同約定1年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負責清收這類欠款，暫停該項目業(yè)務人員的銷售工作，停發(fā)底薪和獎金（按照清收進度，只可少量透支提成來維持生計），跟隨“爛尾工程”劃歸“清欠辦”，全職負責收款。等全部完成收款時，才能結算提成。作為懲罰，提成比例將比正常收款時的比例降低1~5個點。

    ☆C類欠款是轉(zhuǎn)入清欠辦半年后仍然沒能解決的項目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉(zhuǎn)交公司法律事務辦公室負責，用法律手段追繳欠款。

    2.加強合同履約的過程管理。

    ☆細化考核周期：每月25號之前，市場部與財務部共同核實每個項目的回款進度，向銷售部及相關業(yè)務人員下達下月收款任務書，并按月考核回款，即市場部將記錄每個業(yè)務人員每月的回款完成進度，沒能按期完成的，相應降低提成比例。

    ☆導入預警機制:由公司銷售部和財務部合作，每月出具《月應收賬款分析表》，分析客戶應收賬款情況，并向客戶發(fā)送較為正式的工作聯(lián)系函，督促客戶及時還款。連發(fā)三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結清后再恢復供貨。

    3.增設機構接收以物抵款。

    由銷售部、財務部、供應部組成協(xié)調(diào)小組專門負責此項工作，其中，銷售部負責上報申請，財務部負責資產(chǎn)評估，供應部負責驗收。

    二、中央集權，掌控新老客戶

    1．老客戶資源整合。

    從清理合同入手，分析整理核實確認以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據(jù)客戶經(jīng)營情況、信用評估狀況、項目規(guī)模等，將客戶分為戰(zhàn)略客戶、重要客戶和一般客戶（比例大約是2∶3∶5），并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。

    ☆戰(zhàn)略客戶：要求公司營銷副總級別以上的領導每季度至少對客戶高層拜訪一次。戰(zhàn)略客戶在產(chǎn)品價格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當面敲定，同時調(diào)查客戶滿意度；銷售部經(jīng)理負責協(xié)助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內(nèi)容包括客情溝通、服務協(xié)調(diào)、回款、突發(fā)事件等，銷售人員還要提供現(xiàn)場技術指導、及時解決量差問題、協(xié)調(diào)配送、工程結算等。

    ☆重要客戶：銷售部經(jīng)理參與拜訪，實現(xiàn)中層對接，同時檢查服務質(zhì)量，隨時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

    ☆一般客戶：由相關銷售人員定期跟蹤。

    2．規(guī)范新客戶開發(fā)動作和資信調(diào)查。

    銷售人員開發(fā)新客戶時，必須在銷售部內(nèi)登記信息后才能開展。具體措施有：

    ☆銷售人員負責收集和整理潛在客戶的詳細信息（除了注冊資金、規(guī)模狀況等來自工商、稅務的官方信息之外，尤其要搜集來自民間的信用信息，比如誠信、付款口碑等），而且必須將潛在客戶資料在周末例會上及時匯報，然后由銷售部負責人二次審查和篩選，協(xié)助確定潛在客戶。
☆進入拿單階段，銷售部會派出其他人員參與合同條款的洽談，每次洽談后，負責該項目的銷售人員必須填寫拜訪記錄和客戶表現(xiàn)情況，交由市場部統(tǒng)一整理匯總，建立檔案。

    ☆最終簽訂客戶時，銷售部還將邀請市場部（積累有詳細的市場信息和客戶信息）和財務部（與銀行有密切聯(lián)系，可得到客戶的借貸還款等信用評價）共同參與，經(jīng)會審后（尤其針對價格），報分管副總審批，方可簽約。之后市場部對新客戶建立《客戶信息檔案》。

    ☆對信譽較差的客戶，應嚴格限制交易條件，比如要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，不給授信額度；出現(xiàn)違規(guī)即給以制裁，比如立即停止供貨。

    三、渾水摸魚難拿單

    事實上，在公司掌控客戶資源的過程中，也規(guī)范了拿單動作，在一定程度上避免了搶單倒單的現(xiàn)象。

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